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企业如何系统思考战略创新?

发布时间:2013-11-25 源自:仪表工作网 阅读次数:1256 [字体:大  ]

    上世纪50年代,施乐(Xerox)发明了复印机,在随后的几十年间???通过技术壁垒和专利保护,施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候,市场内外的虎视眈眈者不乏其数,都打算从复印机市场分一瓢羹。然而,历数包括IBM、柯达(Kodak)在内的争夺者均以失败告终,只有佳能(Canon)突出重围,以弱胜强、以小搏大,一举颠覆了施乐龙头老大的地位。


    时至今日,佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中,我们可以思考两个问题:其一,小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜?其二,市场领先者又该如何未雨绸缪,在内部开拓新的成长方向?


    随着时间的推移,一个行业的战略定位空间迟早会被纷至沓来的同行填满,如何发现行业战略定位空间中的空缺,并使之发展成为大众市场,这正是战略创新的研究课题。


    在谈及创新时,大家往往把它想作灵光一现的偶发事件,然而对组织来说,需要的是在系统的方法论指导下一步步达成创新。以下将从5个不同的视角,系统地思考战略创新。


创新的对象:把非客户变成客户


    传统的商业思维认为,企业需要挖掘出目标人群的独特需求,提供满足目标人群的产品和服务,由此实现利润最大化。而为了在需求日趋同质化的客户中甄别出自己的客户群,企业通常会根据年龄、性别、收入、地理位置、职业等因素对客户进行划分,从而找到自己的细分市场。这种理念主要是基于一种假设,即公司只能专注在目标客户的特定需求上,才能更好地理解他们的需求并提供最好的服务。专注于特定的用户群及其特定需求上固然没有错,但这样做会出现两个弊端:1.同行之间的战略趋同:各个厂家所强调的性能多为相似的或可模仿的,导致创新的折旧率加快,创新所实现的价值日渐缩小。2.忽视了非用户:这点更为重要,因为非用户的数量往往远大于目标客户。如果能够甄别并吸引非用户,寻找各类非用户的需求共性,然后通过共性的最大化将他们变成自己的用户,这带来的效益奖远远大于仅为已有的客户提供服务。


     事实上,对主流客户的市场调查经常是不可信的。一方面,客户不知道他所不知道的。在汽车出现之前,调查那些马车的乘坐者:“你想要什么样的车?”大多数人的回答会是:“最快 的马车。”另一方面,主流客户对产品的使用会形成习惯,长此以往,会把不习惯变成习惯。比如,厨房用具厂商如果想要创新,就不应调查作为主流客户的女性,因为女性在厨房作业已经形成了习惯。要创新,就要调查厨房外的男性,从旁观者的角度来看,厨房的问题才容易暴露出来。


    当我们从判断谁是我们的用户到分析谁不是我们的用户时,市场的空间就被撑开了。佳能在思考如何从复印机市场中占据份额的时候,首先对施乐产品进行了研究:不光走访施乐的用户,了解他们对现有产品不满意的地方;同时也走访没有买过施乐复印机的企业,寻找没有买的原因。对佳能来说,找出施乐产品的不尽如人意之处,便意味着机会。


    最后,佳能发现,施乐的大型复印机造价昂贵,一家公司多半只能拥有一台,使用上相当不便利。于是,佳能根据这些不足之处所反映出来的需求缺口,给出了自己的解决方案:设计一个小型复印机,造价降低十倍、二十倍;简单易用,每个办公室甚至个人都可以拥有一台。


    当IBM、柯达试图向施乐发起挑战时(IBM和柯达分别于1970年和1975年推出复印机),都采用了相同或相似的战略定位来争夺相同或相似的细分市场,这种克 隆战略因其趋同性必然失败。反观佳能,则将目光从大企业用户身上移开,选择中小型企业和个人用户作为目标市场,强调不同于施乐的质量和价格利益,不断渗透复印机市场,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。


    纵观商界,这类从非客户身上找到“蓝海”的案例比比皆是。


    2006年11月,???天堂(Nintendo)发布Wii,凭借与竞争对手截然不同的游戏理念,创下视频游戏机销售速度最快的记录,一举打破与索尼(Sony)、微软(Microsoft)平分秋色的格局。


    对于视频游戏公司来说,铁杆的消费者就是渴望在游戏里寻求梦幻体验的年轻人。为此,游戏机制造公司无不竭力提供更快的CPU和图形处理器,以支持那些有身临其境之感的复杂游戏。任天堂的做法则颠覆了“传统思路”(也就是从特定的目标人群上挖取最大利润),转而强调各个用户群体之间的共同需求。它特别锁定那些非游戏玩家,比如老年人、妇女、庭用户以及其它为铁杆游戏迷所不屑的用户,寻找他们对视频游戏的共同需求。由此,任天堂打破了游戏机革新和芯片之间的特有联系,让Wii成为一种家庭的、集体的、社会性的娱乐项目,而不再只游戏发烧友的专利。


    在美国民航领域遍地哀鸿的背景下,美国西南航空公司(Southwest Airlines)得以连年盈利,同样是因为在“非客户”身上发现了“蓝海”:只开设短途的点对点航线,时间短,班次密集,价格便宜,吸引了每天需要穿行于美国各大城市的上班族弃用了自驾或火车的通勤方式,成为民航服务的消费者。


    与传统战略不同,战略创新者在满足目标客户需求的同时,也非常关注“非客户”(他们可能是出于价格或缺乏相应的专业技能等原因,而无法使用其产品或服务),从而为企业开辟全新的扩展空间。


创新的方向:着眼当下还是着眼未来?


    如果让你为老年人设计一款手机,你会如何设计?根据老年人的特点,你可能会考虑:屏幕做大;声音放大;每个按键接通不同的通话者;语音输入,最好还能识别方言……如果你这样想,一出手就全错了。


    回头看诺基亚(Nokia),在苹果(Apple)的iPhone横空出世之前,该公司只是每年根据不同的细分市场会推出几十款手机。不能说诺基亚没有创新,但为什么这些创新没有带来对等的回报?


    根据科技公司iSuppli的拆解,一只售价600美元的iPhone4的制造成本大约188美金,来自韩国、美国、德国的芯片供应商,拿走了其中40%的价值;负责最后组装的富士康,只得到6.54美元,占这120美金的4%还不到。


    如果对整个行业的产业链做价值分解,从最初的原材料供应商到品牌,我们会发现:价值的分配在不同价值链之间是不对等的。而且随着行业趋势的变化,价值会在价值链之间转移。


    以IBM为例,早期计算机行业的产业链中,主要有操作系统、芯片、组装三个环节。过去外壳最赚钱,所以IBM放弃了自己的操作系统OS/2,改做组装。随着行业的演变,操作系统的价值越来越大,硬件的价值越来越小,于是IBM在1993年将经营重点从硬件转向软件和服务——同年上任的CEO郭士纳(Louis Gerstner)则是IBM有史以来第一个计算机行业之外的领导。1995年,郭士纳以35亿美元强行吞并Lotus(莲花)公司,造就了软件史上最大的并购案,带领公司向软件市场发动总攻,并一举拿下企业网络场。2002年,IBM收购普华永道(PwC, PricewaterhouseCoopers)的咨询部门;2004年,IBM将其个人电脑业务ThinkPad出售给联想(Lenovo)。


    纵观IBM的企业史可以看出,这家公司的卓越和长青,与其对于行业价值分配的敏锐反应密切相关。而价值转移的共同规律在于,随着硬件越来越同质化,价值会从硬件转向软件。 


    手机的今天就是计算机的昨天。诺基亚的创新没有得到回报,正是因为其创新点的价值已经转移到了别处,它所下力气的硬件,价值已经很薄了。


    同理,在为老年人设计手机时,如果硬件价值所剩无几,这就要判断价值转移到哪里去了,才能选定值得下功夫的地方。比方说,围绕老年人的生活,举凡挂号预约、缴水电煤等费用、远程医疗、社交等事务活动都可以在手机上实现。在了解了行业价值转移的规律之后,设计商业模式时,创新点就不一样了。

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